作为中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，中粮集团近年来不断地拓展业务，探索国有企业的发展与改革方向。特别是在我国加入WTO之后的几年来中粮集团在其商业模式、业务构成与拓展、并购重组等方面取得了巨大的发展与跨越。同时，我们更加可喜地看到了其在公司内部实施人才队伍培养建设方面取得的骄人业绩。

　　如今的中粮集团比以往任何时期都更加深刻地认识到人才的重要性，人才队伍培养与建设的重要性。因为，各个部门的员工与各级管理人员不仅是企业每一步发展和每一个规划的执行者，更是这些发展与规划能否真正得以实现的决定者。因此，让企业拥有合适的人才，让现有员工拥有符合企业未来发展战略的能力便成为落实企业战略的第一要务，而培训正是沟通公司现状和战略的桥梁。

　　战略认同促进培训开展

　　作为推进企业战略转型的切入点、抓手，企业管理的一个重要工具和方法，培训的价值早已被各级领导层和所认同。从集团公司的老总到下属部门各级经理人，大家都认识到，培训的目的是为了获得符合公司战略发展的人才和能力，培训针对业务发展中的关键问题，直接服务于集团的战略。因此，培训已经成为了每位经理人必须掌握的领导技能，培训能力也成为了经理人领导力的重要体现，他们在集团培训部的协助下结合自己部门业务的实际情况在员工个人、组织和业务等层面都设置了相关的培训的目标和内容。

　　培训成为了经理人工作的重要组成部分，部门经理成为了所在部门培训工作的第一责任人，也是第一培训师。在培训过程中的公司的各项设想都逐步得到了落实。在各部门大力开展培训工作的同时，集团公司制定了详细的学习契约、团队精神和经理人境界标准把企业使命和每位员工特别是经理人的个人价值观和生活态度密切相连。在此基础上，又设定经营目标，加强团队进取心与活力，在市场上对自身正确地定位，优化配置资源，使之服务于战略，在组织架构上同样以战略为基准，保持组织高效率、灵活、清晰、彼此协作。同时针对业务特点，实施适宜的管理办法，用心经营产品、塑造品牌，建立自身的市场竞争力，获得卓越的经营业绩，回报社会、股东、员工和客户。

　　团队学习提升培训层次

　　相比具体解决工作中存在问题式的培训，中粮内部的培训更多的是为了促使员工不断思考自己所存在的问题，如何来解决，用什么方法解决？从而促进组织的发展并形成有效的团队工作方法。与传统培训的一个重要区别是，认为老师并非专家，员工们才是；老师的责任是把大家组织到一起，用一些方法把大家引入到一个环境中，把大家的智慧激发出来进行总结凝练，并引导大家形成统一的思维。

　　这种团队学习是在统一的逻辑结构和思维框架下，通过激发团队成员的智慧达成共识来解决团队发展的重大问题、团队融合、提升团队能力、塑造团队文化的过程，重在激发团队智慧，并通过组织的改变和组织能力的提高来提升个人能力；在学习过程中重视思维逻辑，采用合理的形式和多样的学习工具，并注重整合多种方式综合运用；在参与上，每个组员的角色明确，彼此充分发挥自身特长，承担责任。见图1：团队学习的七个关键步骤。

　　领导力培养强化管理团队

　　管理团队的素质往往决定了一个公司的实力和战略实现能力，因此，中粮在广泛开展员工培训的同时也对企业各级管理者进行同步培训，在具体的培训方向上，企业牢牢地把握住“领导力”这一重点环节，并把对领导力培养作为了公司人才管理的重要组成部分。

　　在制定领导力模型前，中粮切实地从自身的情况出发，基于商业驱动识别并确定所需能力要素，针对竞争战略、转换商业思维、创建以客户为中心的文化、推动流程技术和产品创新、培养组织人才、整合组织架构、强化品牌等商业需求设计了适合不同层次的领导力模型。

　　公司设计了A、B两个层级的职能领导力模型和业务领导力模型，分别针对集团职能总监、业务单元总经理、一般职能总监和一般业务经理。模型以商业驱动力和公司核心价值观为基础，绩效为导向，关注“知识”、“能力”、“态度”和“个性”。其中，“知识”这一部分关注学识和经验：“能力”关注于人际能力、业务管理能力和领导能力，并针对四个模型有具体的要求：“态度”关注业绩导向、关注领导者本身的特质，鼓励差异化，但在宏观层面上，又有基本的要求。最后，整个模型的导向是“业绩表现”即“绩效”，这是模型的评价标准和目的，领导力培养是为了实现卓越的业绩表现，反过来，其结果也是通过个人和部门的业绩来衡量。

　　基于分层级的领导力模型，中粮设计并开展了针对不同领导者的分层级课程。课程体系以五步组合理论为基础，通过选经理人、组建团队、制定战略、培养市场竞争力和价值创造与评估的五步循环，设立了三个层级（由A至C，成熟度由高到低）、针对四类人群的四种课程项目：分别是LDP（初级领导项目，C级），ALDP（运营领导力项目，B级），SLDP（战略领导力项目，B级）和ELDP（高管领导力项目，A级）。见图二：基于五步组合论的领导力课程体系。